Взыскание задолженности

Взыскать иль подождать?

Насколько свободен руководитель в своем выборе в условиях кризиса? Означает ли кризис жесткое взыскание долгов или надо протянуть партнеру “руку помощи” в виде дополнительной отсрочки?

В теории игр есть классический пример, который на первый взгляд совсем не относится к экономике. Он называется “дилемма заключенного”. Представьте себе, что полиция арестовала двух подельников и посадила их в разные камеры. Каждый из них знает, что если у полиции доказательств мало, а они оба будут молчать, то доказать ничего не удастся и их вскоре выпустят. Но если доказательства есть или если один из них расколется, то второму придется туго — посадят обоих, но молчавшего на гораздо бoльший срок. Таким образом, дилемма заключается в следующем: молчать и надеяться, что напарник не подведет, или, наоборот, поторопиться с признаниями.
Традиционно эта задача преподносится студентам как иллюстрация ключевой проблемы ценообразования: если продавец уверен, что конкуренты цены не снизят, то и ему нет никакого резона это делать. Если же предполагается, что конкуренты все-таки пойдут на этот шаг, то в гонке скидок хорошо бы стать первым.
Однако кризис в Латвии показал, что перед “дилеммой заключенного” предприниматель может встать не только по отношению к ценам, но и в сфере взыскания дебиторской задолженности.
Кризис и долги

Начался кризис, как ему и положено, с падения объемов реализации практически во всех секторах торговли. Небольшой рост — 7,3% в июне этого года по отношению к июню прошлого — наблюдался лишь в секторе закрытых столовых, сюда переместился спрос из ресторанов и кафе, в которых реализация упала на 16,4%.
Небогато. Но это только видимая часть айсберга. Основная — подводная — это падение объемов произведенных работ и услуг. Такое падение означает, что у компаний-поставщиков этих самых товаров или услуг заметно снизилось поступление средств. Значит, им стало трудно платить по своим обязательствам: налоги, кредитные платежи, зарплата имеют в глазах руководства куда более высокий приоритет, чем счета поставщиков. Эти последние тоже ранжируются и оплачиваются по сочетанию двух параметров: важности и крикливости.
Этот подход в общих чертах справедлив и в “мирное” время, но там он стерт и неотчетлив, да и на фоне общего подъема экономики относительно благополучная компания обычно в итоге удовлетворяет всех кредиторов. Ускорить же оплату задержанных счетов можно самыми разными способами — от эффективно проведенных переговоров об оплате до привлечения внешнего инкассо. В кризисной же ситуации выбор стоит очень остро: или мы долг инкассируем и деньги получаем, или о нас забывают, или — совсем крайний случай — пока мы дебитора жалеем, он объявляет себя банкротом.
Психологические затруднения по инкассации долгов и в кризисное, и в “мирное” время связаны с тем, что кредитор склонен идентифицировать себя с дебитором (попросту — представляет себя на его месте) и приписывает ему те обстоятельства, в которых он сам задержал бы оплату, и те чувства, которые он сам испытывал бы, если бы в тяжелой ситуации с него срочно требовали долг. Поэтому многие руководители предприятий жалуются, что необходимость звонить и напоминать об оплате счетов вызывает у них ощущения сродни угрызениям совести.
Ни о какой совести на самом деле речь не идет: у должника другой бизнес и другие обстоятельства, но главное — он “взрослый человек”, т. е. дееспособное юридическое лицо, которое подписывало контракт (или накладную, или получало счет) в здравом уме и твердой памяти. По крайней мере, так предполагается. И не оплатить их — значит, не просто подвести партнера, а отказаться от своих юридически закрепленных обязательств. В некоторых случаях это может быть приравнено к мошенничеству.
И еще в кризисной ситуации становится ясно, что стратегия взыскания целиком и полностью зависит от того, важны мы для дебитора или нет. И это надо понимать очень четко. Итак, что делать?
Для больших и важных

Если вы оцениваете себя с позиций своих клиентов (и дебиторов) как значимых поставщиков, то беспокоиться вроде не о чем: ваши счета будут оплачены. Быстро, если кредитная политика на вашем предприятии поставлена хорошо (четко прописанные условия, своевременно отправляемые напоминания, бесстрашно применяемая остановка поставок и т. д.), и с некоторым запозданием, если кредитная политика функционирует с перебоями или просто выбран мягкий стиль инкассации.
Но в кризисе вас подстерегает серьезная опасность: за задержкой платежа может скрываться наступающая неплатежеспособность дебитора, и когда вы с удивлением решите-таки напомнить о себе и своей важности, платить будет уже, по сути, некому.
Поэтому даже поставщикам самых-самых дефицитных товаров и услуг рекомендуется в кризисе изменить порядок действий по инкассации и ввести в рутинную практику посещение клиентов, причем не с целью открытых переговоров, а для контрольной закупки, “рекогносцировки местности” и оценки положения дел на предприятии при помощи косвенных внешних признаков.
Немного поясним.
Стандартные схемы инкассации для нормального состояния экономики предполагают учет двух критериев в принятии решений: объема продаж данному клиенту или его накопленной суммы долга и риска неоплаты им своих счетов.
Выбирая инструмент инкассирования, кредитор (поставщик) сначала предполагает, что задержка платежа вызвана причинами формальными (отсутствие должностного лица, неполучение счета и т. п.) или вовсе случайными, и ограничивается звонком служащего в случае небольшого долга или звонит лично, если долг крупный.
Если эта мера не дала эффекта, переходят к официальным письмам-напоминаниям, которые при необходимости потом служат документами в юридическом споре. Дебитор этот нюанс отлично понимает, и отсутствие реакции на них является основанием для обращения к третьим лицам — инкассовым компаниям, в суд, а также для более серьезных переговоров — уже по поводу прояснения положения дел (кредитор с серьезной накладной имеет на эту информацию полное право) и согласования графика платежа.
После этого процедура писем-звонков формально повторяется, но это уже повтор перед судом или списанием долга как абсолютно безнадежного.
Увидеть и понять

В кризисных условиях, если первое же отправленное напоминание не возымело должного действия (оплаты счета или переговоров с согласованием графика платежа), рекомендуется посетить дебитора.
Причем иногда можно ограничиться простым визитом по типу “глянуть одним глазком”.
Люди, даже профессиональные руководители, очень часто недооценивают объем и качество информации, которые можно получить простым визуальным наблюдением. Однако иногда достаточно взгляда, чтобы понять — дела идут явно хорошо или явно плохо. Оценку “отчетливо хорошо” ставят тогда, когда в офисе, торговом зале или ином месте приема клиентов присутствуют люди (клиенты), обстановка оживленная, сотрудники в меру приветливы, но деловиты, порядок и чистота. Да тут даже детали незачем перечислять — обстановку полного или пусть даже относительного благополучия все легко определяют.
Так же, а то и более очевидна обстановка запустения и неудачи: отсутствие клиентов, подавленное настроение и безразличие персонала, нередко — явный беспорядок на местах.
В этих крайних случаях действия кредитора понятны: при благополучии — настаивать на оплате по стандартной схеме (напомним — на первые напоминания дебитор не откликнулся), при неблагополучии — принимать экстренные меры по возврату долга (инкассовые компании, прямые серьезные переговоры, обращение в Агентство неплатежеспособности).
Но можно предположить, что придется пойти дальше: поговорить с продавцами/менеджерами компании-дебитора, прикинувшись клиентом, или даже реально что-то приобрести (операция “контрольная закупка”). Эти действия дадут много существенной информации: о квалификации персонала, об ассортименте (сократился он или остался прежним), о сроках поставок и прочем.
Кроме того, эта информация сыграет важную роль при переговорах — дебитор бывает сильно впечатлен, если кредитор покажет, что в курсе его обстоятельств.
Таким образом, вырисовывается следующая схема действий кредитора-поставщика.
1. Применить первые стандартные шаги инкассации (звонки/письма-напоминания).
2. Оценить сложившееся положение дел у дебитора, посетив его под видом клиента.
3. Выбрать инструменты инкассирования, соответствующие благоприятной или неблагоприятной ситуации.
Для небольших и беззащитных

Описанная схема оценки положения дел применима к любому дебитору, но вот принимать решение о том, как именно инкассировать оплату, по описанной схеме может только серьезный, уверенный в себе поставщик. А таких в Латвии немного. И если предпринимать такие решительные действия, то оплату получить будет легче, но отношения с покупателями можно испортить. И порой насовсем: кризис кончится, а вот политика поставщика, которую он проводил в трудный момент, запомнится.
Еще раз подчеркиваем: речь идет о компании, которая находится в острой конкурентной ситуации и которую можно легко заменить ее закадычным соперником. Лучшая рекомендация для такой компании заключается в приобретении и формировании выраженного преимущества перед конкурентами, но на это уйдет время, а оплату надо получать вчера.
Поэтому секрет успеха для таких компаний заключается в корректной оценке перспектив сотрудничества с дебитором и умении вести соответствующие этой оценке переговоры.
Обратите внимание, оцениваем не только и не столько наличное положение дел, а перспективы!
Для оценки перспектив сотрудничества используем простенькую схему, демонстрирующую сочетания того, насколько учитываются при взаимодействии интересы поставщика и покупателя. Она показывает пять возможных сочетаний.
1. Поставщик игнорирует как собственные интересы, так и интересы клиента. Даже в мирное время такое сочетание — тревожное явление, в кризисе оно совершенно недопустимо.
2. Если мы намерены учесть свои интересы в полном объеме, а на кредитора надавить — мы попадаем во второй сектор. Но это та самая стратегия, которая в кризисе должна применяться с осторожностью — преимущественно в тех случаях, когда клиент нам не дорог, а его выживание в кризисе мы оцениваем как сомнительное или по каким-то причинам этого не хотим (например, в чем-то с ним конкурируем).
3. Чаще встречающийся случай в кризисных обстоятельствах — третий (приспособление). Мы согласны ждать оплаты дольше положенного ради того, чтобы поддержать клиента. Это допустимо и даже желательно, если мы оцениваем перспективы нашего дебитора в будущем как хорошие, а нашу выгоду от этих перспектив — как стоящую сегодняшних жертв.
Для действий в этом сегменте необходимы следующие условия:
1) наличие собственных финансовых ресурсов, позволяющих дожидаться оплаты (обычно известно);
2) уверенность в том, что дебитор при улучшении ситуации таки заплатит (легко определяется экспресс-анализом его финансовой отчетности и результатами посещения) и наше благородное поведение оценит. Это самый слабый момент, но рискнуть зачастую стоит. Чтобы риск оказался меньше, рекомендуется ситуацию, свою позицию и свои ожидания на будущее проговорить с ним открыто, а не считать их само собой разумеющимися.
4. Превосходные результаты всегда, а в кризисе особенно, дает сотрудничество — если его удается достичь. Отличие сотрудничества (четвертый сектор) от компромисса (пятый) в том, что от сотрудничества обеим сторонам становится лучше, в то время как от компромисса — обеим несколько неудобно.
Сотрудничество в кризисе возможно и очень желательно тогда, когда позволяет любым способом стимулировать продажи по объему или за счет вертикальной интеграции снизить издержки и на этом основании — цену.
Во всех остальных случаях и кредитору, и должнику имеет смысл подвинуться и несколько ужаться в своих интересах ради продолжения контакта. Да, еще раз напоминаем, мы обсуждаем кредитора, которого легко заменить — но где гарантия, что новый будет готов к компромиссам